בלוג בנושא: נפלאות השינוי
מאת: שמואלה טומסוס
שלושה שבועות לפני סיום חופשת הלידה הטלפון מצלצל. אני מזהה את המספר והחשש משתק אותי. ה-deadline שלי הגיע: טלפון מהנהלת הסיעוד ואני חייבת לתת מענה: האם אני שבה לעבודה? לאן ומתי?
שנים של עבודה ב- ICU העמוסה נתנו את אותותיהם ויצרו אצלי תחושת שחיקה משמעותית. היה לי ברור שאיני יכולה לשוב להיקף המשרה הקודם ולעומס שבלהיות מופקדת על 4-5 מונשמים. למזלי, נודע לי שמחלקה חדשה עומדת להיפתח בביה"ח, NICU, קטנה משמעותית ממה שהייתי מורגלת בו. התחום חדש עבורי ואיש הצוות אחראי רק לשני מונשמים. סוף סוף מעט רווחה. הפור נפל…
הגילוי של התחום חדש היה מסעיר ומעשיר. פתאום נפתח לפני צוהר לעולמות ידע נוספים, נהלים מפתיעים ומגוון נושאים חדשים. נגלו לי נפלאות של מיומנויות קליניות עימן מעולם לא נדרשתי להתמודד. זה היה שונה מהותית מהמוכר לי, מעניין, דינאמי, מגוון ומאתגר! נחשפתי לתכנים שלא ידעתי שחסרים לי.
ב- Tutoring בהנחיית מנהל המחלקה, נתקלתי במקרים מורכבים שאיש לא ניתח מעולם בביה"ח שלנו. וראו איזה פלא, נשאלו שאלות עליהן גם לי מותר להשיב ואפילו מקשיבים לדעותיי ברוב קשב ומתייחסים אליהן בכבוד. – מעיף את המוח!!!
עכשיו נפל לי האסימון – רוטציה היא שם המשחק!
אז חפרתי לעומק, כפי שאני בד"כ עושה כאשר אני מגלה עניין בנושא חדש וגיליתי שלא מעט מחקרים נעשו בנושא. המחקרים בדקו את השפעת הרוטציה על תחושות כמו מתח בעבודה, תחושת סיפוק, מחויבות העובד לארגון, ביצועים וצמיחה בעבודה. בכול הסוגיות נמצאה קורלציה בין רוטציה לתחושת הסיפוק וההגשמה של העובד.
על פי המחקרים, job rotation/cross training, מאפשרים את הרחבת היכולות של צוותים ואת התפיסה ההוליסטית של העובד. הם גם מפחיתים שחיקה בעיקר במחלקות הדורשות מעורבות רגשית ופיזית גבוהה, כמו ביחידות השונות של טיפול נמרץ, מיון וכדומה. גיל ורקע העובד, מוטיבציה ללמידה, השכלה קודמת ומידת המחויבות הארגונית של העובד משפיעים על בחירת השדה הקליני החדש ומשך זמן הרוטציה. ניסיון, מיומנות אישית, "רוח המחלקה" ויחסי האנוש במחלקה הקולטת משפיעים על תחושת הסיפוק של העובד. היא גוברת באופן ישיר עם הרחבת האיכויות של השדה הקליני, חשיפה לנושאים נוספים וצמיחה אישית וכך גם הרווח המשני של הארגון מההון האנושי גדל באופן משני. מתאם גבוה בין ציפיות העובד טרם השינוי למה שהוא חווה בפועל, קובע לבסוף את מידת המחויבות שלו לארגון.
תחושת המתח שלנו בעבודה מושפעת מקונפליקטים מקצועיים, הצפה רגשית ותחושת עומס. אני מביטה סביב ורואה מבטים עייפים, משימות שנעשות באופן חלקי, שחיקה שמובילה לתפקוד נמוך עד כדי סכנת פגיעה במטופל ובמשפחתו באופן ישיר ובארגון באופן עקיף על רקע חשיפה לתביעות. טעויות ו"כמעט טעויות" נובעות מירידה באיכות הבקרה העצמית של העובד ו/או זלזול בנהלי הארגון, כמו גם מהירידה בסובלנות ובסבלנות של העובדים כלפי הסובבים אותם. זו "בערה" שמכלה בעיקר את הוותיקים יותר שביננו, אך עלולה לפגוע בכל אחד מאתנו.
לו הייתה תכנית אסטרטגית המאפשרת חלופת צוותים בין מחלקות, היינו יכולים להתרווח, לגדול ולהתעצם בשדות קליניים נוספים ובסופה של תקופה לתרום למערך הארגון כולו. נכון, זה דורש מידה של השקעה מצד הארגון: בחינת והתאמת היכולות של העובד למחלקה הקולטת והכשרת צוותים מיומנים לצורך הדרכתו, מתיחת מסגרת זמן ללמידה תחת השגחה מקצועית הולמת וגם נכונות מצד העובד שיידרש לעיתים להקפיא קידום מקצועי לטובת דילוג בין מחלקות.
ההיסטוריה מלמדת אותנו על סבבי רוטציה שנעשו בין יורשי עצר וטוענים לכתר במונרכיות העוברות בירושה, כדי להפחית מתחים ולהגדיל תשומות של הנתינים. אם זה עבד להם, אין שום סיבה שזה לא יעבוד גם לנו.
אז שלוש ארבע ולעבודה…
